“2014綠公司年會”于4月20日-22日在廣西南寧舉行。新希望集團董事長、中國民生銀行副董事長劉永好參加“焦點論壇——基業(yè)長青與創(chuàng)始人傳承”。
以下是劉永好的發(fā)言實錄：
劉永好：
好，跟大家一塊分享一下我們的考慮和想法。我們集團是1982年創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在已經(jīng)31年了，這31年我們也遇到很多的困難、壓力和挫折，也取得一定成就。現(xiàn)在企業(yè)也有一定的規(guī)模，也在行業(yè)里邊成為一個行業(yè)的代表性的企業(yè)，也取得不少的成就。但是企業(yè)怎么樣可持續(xù)發(fā)展，我今年60多歲了，跟我一塊創(chuàng)業(yè)，跟著我們一塊戰(zhàn)斗的這些人年齡相對都偏大一些，大概也是50多、60多了。這樣的一個有50多、60多人率領(lǐng)的團隊，它能夠在新的格局下，能夠繼續(xù)發(fā)展嗎?確實年齡偏大的這些人，他們對公司非常有感情，他們非常勤奮，也很努力，他們比較能夠遵守公司的一些原有的文化，企業(yè)的穩(wěn)定是一點問題沒有的。但是另一方面，當(dāng)今企業(yè)要發(fā)展，更多還要創(chuàng)新，可能創(chuàng)新的意思相對要弱一些。另外畢竟年齡到這來了，家庭、條件、收入都可以了，沒有必要那么那么地拼了，這種激情和拼勁顯得又不給。特別是在互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)新興的沖擊下，市場發(fā)生變化，而現(xiàn)在我們從事農(nóng)產(chǎn)業(yè)，農(nóng)產(chǎn)業(yè)這種在新的格局變化下面臨新的挑戰(zhàn)，我們究竟應(yīng)該怎么辦。這是一方面。
第二方面，雖然我的身體挺好的，頭腦也很清楚，但是我總想那么累干什么，一直干干干，干到哪一年才了，所以也想著有一個團體、有一個體系，能夠分擔(dān)一些擔(dān)子，并且逐步地接過這個擔(dān)子，企業(yè)能夠可持續(xù)地發(fā)展，這是個基本的想法。
另一方面，現(xiàn)在集團剛才講有一定的規(guī)模，并且現(xiàn)在已經(jīng)開始在海外發(fā)展。經(jīng)過十多年的發(fā)展，我們海外已經(jīng)有三十七八家工廠，還在持續(xù)，現(xiàn)在海外的員工好幾千人。海外發(fā)展短板更多，語言又不通，這是一個。第二，在海外生活習(xí)慣也不適應(yīng)，他們天天吃的東西，我們都吃不慣，也不行。再加上那個地方有很多挑戰(zhàn)，法律、生活習(xí)慣等等，我們覺得形式這些海外發(fā)展還更需要有年輕人?，F(xiàn)在倡導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)的思維，市場營銷上，在產(chǎn)品的開拓上，這方面我們都在考慮，這方面我們做一些嘗試，我們在某個局部的板塊做一個嘗試，效果非常好，就加速了我們培養(yǎng)年輕人的想法。其實我們的想法還不是說要培養(yǎng)誰來做接班人，不是簡單傳承，而是一個新變革、新創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展的變革。這個可持續(xù)發(fā)展的變革，剛才我說我們拿出一個板塊來做發(fā)展，拿我們的乳業(yè)來講，我們大概十一年前就收購了大概全國十一個地方乳業(yè)的品牌，在當(dāng)?shù)囟际怯袔资隁v史的。結(jié)果收購以后，本想著快速地發(fā)展，能夠迅速地成為乳業(yè)的有競爭里的品牌和企業(yè)，結(jié)果沒想到這些乳業(yè)都是幾十年的國有企業(yè)，工廠很破，很爛，全都在搬遷、改造，而人的員工思想也比較老，很多國有企業(yè)來的很不適應(yīng)。我們把內(nèi)部員工理順，引進(jìn)了市場機制，興建了工廠。這樣弄過去、弄過來，有將近快十年的時間了，現(xiàn)在弄差不多了。在這個過程中，我們引進(jìn)了很多能人，都是在乳業(yè)領(lǐng)域干的非常優(yōu)秀的人，希望他能夠帶領(lǐng)一個團隊，取得更大的成就，結(jié)果發(fā)現(xiàn)新引進(jìn)的這些人，在原有的崗位和部門都很能干，但是在新環(huán)境下確實不適應(yīng)，因為十多個企業(yè)都是各個地方的企業(yè)，文化都不一樣，都是國有企業(yè)，年齡偏大，工廠新建、困難問題很多，結(jié)果一直做得不太好，而且效益不太好，于是發(fā)展就停下來了。
停下來咋辦，最后決定做一個嘗試，讓一些年輕人，一個年輕的團隊來，不要引進(jìn)外邊的人，我們自己的人，從我們內(nèi)部挑選一些年輕人來，給他們權(quán)利、責(zé)任、壓力、激勵，徹底地放開，給他們支持。我們說三年做個嘗試，三年干不好就不要干了，結(jié)果一年很大的變化;兩年變化非常大;第三年，根本性的變化。今年三連多了一點，我們有一個總結(jié)，不但完成了我們當(dāng)初目標(biāo)和預(yù)想，而且已經(jīng)成為了我們在中國當(dāng)今乳業(yè)市場最具活力和最具創(chuàng)新意識的團隊，他們的年齡非常輕，有好多90后、80后，主要的負(fù)責(zé)人也是70后。在這一批年輕人的帶領(lǐng)下，他們創(chuàng)新、變革，他們不斷去開拓，不斷去拼搏，而且在移動互聯(lián)網(wǎng)的營銷、思維這方面，他們有心得，找出了一個嶄新的格局。原來死氣沉沉的這種企業(yè)，出現(xiàn)了新的生機和活力，充滿了沼氣，一大批年輕人走向領(lǐng)導(dǎo)崗位上，他們每天都在想問題。
去年年末的時候，我們一個年會，年會各個事業(yè)部的負(fù)責(zé)人都會坐在講臺上講一講我們2013年完成的怎么樣，通常都是一個PPT，然后講完成了多少，沒有完成多少，哪些值得肯定，哪些值得注意，2014年怎么樣，都是老一套的東西，很多人不感興趣，甚至要睡著的格局。結(jié)果新的年輕團隊，他們的報告和匯報大不一樣，使人耳目一新，他們完全用了互聯(lián)網(wǎng)的語言，用模擬動畫的方式，非常市場化的手段，讓人感覺到耳目一新，并且貼近市場、貼近用戶，這就是感覺變了，很多問題上都變了。其實這給我們很大的鼓勵，所以我們決定加速變革，這是從集團層面，從點到面的變化。
梁能：
劉總剛才講了是元老團隊的長處，重整、敬業(yè)跟企業(yè)文化適配。但是企業(yè)要發(fā)展需要創(chuàng)新，需要新鮮血液，劉總一個創(chuàng)造性的辦法就是從企業(yè)內(nèi)部提拔新人，從內(nèi)部團隊，不一定要引入外部執(zhí)業(yè)經(jīng)理人，照樣能把創(chuàng)新做起來，我總結(jié)劉總是這個意思。但是劉總沒有具體回答六和(音)新希望把劉暢扶上處長，您能不能講一講這背后的思考?
劉永好：
我們的一個主體公司叫新希望六和主體公司，是一個銷售大概七八百億的公司，是一個7萬到8萬員工的公司，這個公司過去幾年非常好，進(jìn)行收購整合，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先的格局。在飼料，雞鴨等方面，要不然就是中國第一，要不然就是世界第一，做得很不錯。但是面臨很大挑戰(zhàn)，禽流感，食品安全問題，在養(yǎng)殖過剩、價格波動的問題。新模式下，傳統(tǒng)模式應(yīng)不應(yīng)該做，我們一直考慮，我們想變，通過取得了較好的成就，我們覺得按照乳業(yè)的模式要動、要變，所以我們決定讓一批年輕人到主要的崗位上，在董事會層面，大概有四個60歲以上的主要干部都下了。我說我也下，董事長我也不當(dāng)了，董事我都不當(dāng)了，他們說最好你還兼任一個董事，大家一致要我繼續(xù)做董事，董事長我不干了。然后新上的一批董事和管理層，平均大概都是30多歲、40歲這種格局。這種三四十一幫人上來的，整齊的一下，我們董事會從60歲上下，變到了大概40歲上下，不到40歲。這個變化夠大，一下降了20歲，20歲活力變了多少，激情變了多少。特別一些年輕人上來以后他們想干事，要機會，他們敢拼搏，在給一些有事業(yè)心的人，給想干事的人一些機會，我相信會有很好的結(jié)果。
剛才談到了劉暢作為董事長，陳春花作為聯(lián)合董事長，陶旭(音)做了總裁。我們各個部門都做了變化和調(diào)整，流暢、陳春花來了以后，實行大半年的變革，管理更加扁平化，把更加大的體系劃的更貼近市場，產(chǎn)銷分離上做了很多的工作，做到生產(chǎn)是生產(chǎn)，銷售是銷售，采購是采購，在這方面大刀闊斧地進(jìn)行了一系列的變革?，F(xiàn)在看起來總體格局的趨勢好的，因為時間不夠長，所以現(xiàn)在不能說一定成功。但是應(yīng)該說我們的乳業(yè)成功了，現(xiàn)在叫基本成功，現(xiàn)在乳業(yè)的團隊，他們的這種激情、干勁，他們的創(chuàng)新，他們推出了好多的產(chǎn)品，比如香蕉牛奶，我們一推出現(xiàn)在市場非常好，草莓牛奶出來了，芒果牛奶出來了，24小時鮮奶出來了，全球以前從來沒有做過。
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